供應鏈實際上是一種業(yè)務流程模型，它是由原材料和零部件供應商、產(chǎn)品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成，完成由顧客需求開始到提供給顧客所需要的產(chǎn)品與服務的整個過程。因此，總體的供應鏈管理可以看做由三部分組成：供應管理(供應商部分)、運營管理(公司內部管理)、物流管理(客戶端)。簡單地說，供應鏈管理就是從供應商處采購(供應管理)、在內部進一步增值(運營管理)、再遞送給客戶(物流管理)。

　　了解什么是供應鏈之后，再讓我們看看供應鏈管理在“韋爾奇”和“克里斯多夫”兩個人眼中的地位：

　　“如果你在供應鏈運作上不具有競爭優(yōu)勢，那就干脆不要競爭?！薄芸?韋爾奇

　　“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)”，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而且供應鏈與供應鏈之間的競爭”?！绹?jīng)濟學家克里斯多夫

　　在此，正略鈞策將用三篇文章，分別從供應鏈組成的三個方面，即“企業(yè)內部運營管理”、“企業(yè)供應管理”和“企業(yè)物流管理”，向機械制造行業(yè)提出一些指導性的意見。本文為《工程機械行業(yè)供應鏈管理能力的全面提升》的第一篇——運營管理篇。

　　中國工程機械行業(yè)現(xiàn)況

　　近幾年來，我國工程機械行業(yè)依靠著國家基礎設施建設投資、房地產(chǎn)業(yè)、倉儲物流裝卸等行業(yè)和每年出口的持續(xù)增長這四大因素，使得這個行業(yè)總體規(guī)模得到了空前的發(fā)展。時間進入2008年，隨著蔓延全球的金融危機的影響日益加劇，對于中國各行各業(yè)都帶來不同程度的沖擊，工程機械行業(yè)也不例外。今年以來，全國房地產(chǎn)開始下滑，與去年同期相比銷售總面積下降近20%，造成水泥、鋼材等行業(yè)不景氣，工程機械中的液壓挖掘機、混凝土機械、建筑裝修、電梯等產(chǎn)品遭到了冷遇，這對于工程機械行業(yè)的影響無疑是巨大的，每年房地產(chǎn)也對工程機械的需求量占據(jù)該行業(yè)的總需求量的三分之一以上。另外，著整個行業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，提升供應管理能力已是中國整個工程機械行業(yè)必須面對的問題。在出口方面，工程機械行業(yè)從2004年出口36億美元到2008年預計達到136億美元(截止2008年1-9月累計已達103億美元)，只用四年時間增長了100億美元，占中國工程機械增長幅度中的41%份額。但自2008年9月份開始，出口訂單急劇減少，出口市場已受到明顯沖擊，預計今后2~3年內中國工程機械出口發(fā)展必將受到制約，靠出口拉動經(jīng)濟增長操作難度越來越大。

　　2008年11月，國務院公布了為進一步擴大內需、促進經(jīng)濟增長的十項措施，其中包括：加快建設保障性安居工程、加快農(nóng)村基礎設施建設、加快鐵路、公路和機場等重大基礎設施建設、加快地震災區(qū)災后重建各項工作。同時還明確指出，實施這些舉措，到2010年底約需投資4萬億元。由于工程機械行業(yè)的下游需求主要來自基礎設施建設、房地產(chǎn)以及采礦業(yè)等三大領域。此次出臺的10項措施中有4項與工程機械行業(yè)的需求密切相關，無論是建設保障性住房、修橋修路還是災后重建都離不開大量的工程機械設備，工程機械行業(yè)將成為本次出臺政策的直接受益者。經(jīng)我們粗略判斷，在共約4萬億元的投資規(guī)模中，鐵路、公路、機場等重大基礎設施建設將是其中的重中之重，合計投資額將達約3萬億元，其中未來兩年鐵路投資約1.2萬億元、公路投資1.6萬億元。若按照工程機械采購額占基建總投資約5%的比例估算，未來兩年基礎設施建設拉動的工程機械行業(yè)產(chǎn)值即可達1500億元。

　　面對這樣一塊大蛋糕，卡特、小松和神鋼等等這樣的外資企業(yè)同樣虎視眈眈，早已經(jīng)完成在中國市場的布局。中國機械制造企業(yè)在機遇面前，面臨著外資機械制造企業(yè)的競爭以及客戶需求的不斷提升兩個方面的挑戰(zhàn)。正略鈞策認為，機械制造企業(yè)想要抓住機遇、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，提升其供應鏈管理能力是一個關鍵，只有這樣才能實現(xiàn)以下目的：企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代快、產(chǎn)品質量高、價格低、交貨及時、服務好等等。

　　只有從供應鏈組成的三個方面“企業(yè)內部運營管理”、“供應管理”和“物流管理”同時發(fā)力，才能為企業(yè)搭建一流的供應鏈管理體系。其中的“企業(yè)內部運營管理”，即“產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)管理、質量管理”等是機械制造企業(yè)整個供應鏈管理的基石。由于這一原因，正略鈞策十分強調機械制造企業(yè)的供應鏈內部運營管理，并將“顧客驅動的供應鏈”的思想注入企業(yè)內部運營的核心之處。

　　從離散制造企業(yè)的角度改造工程機械企業(yè)

　　機械制造企業(yè)屬于離散制造，因此，改造機械制造企業(yè)應當從離散制造的角度考慮，憑借正略鈞策對離散制造企業(yè)和工程機械行業(yè)的研究，現(xiàn)給出以下改造要點：

　　1.面對市場競爭和用戶需求不斷變化的挑戰(zhàn)，想方設法滿足個性化需求。

　　正略鈞策給機械制造企業(yè)的建議是增強生產(chǎn)的柔性化，只有這樣才能適應不斷變化的市場需求。在此，本文提出幾項生產(chǎn)的柔性化的方法：(1)、生產(chǎn)模塊化：分析不同產(chǎn)品的整個生產(chǎn)流程，將生產(chǎn)流程設立為幾個大的模塊(當然不同的企業(yè)可以將模塊進行細分)，無論什么樣的產(chǎn)品都可以經(jīng)過這樣的模塊加工。(2)、人員多能化：將工人培養(yǎng)成“全才”，可以實施多項工序以及整個生產(chǎn)過程。(3)、組織結構扁平化：在生產(chǎn)過程中，越扁平化的結構越能夠快速有效的傳遞信息，這將為企業(yè)生產(chǎn)中各個方面的信息傳遞搭建良好的渠道。(4)、研發(fā)柔性化：建立IPD研發(fā)流程便是柔性化的一種方法，具體見上文的分析。等等其它方法。

　　2.生產(chǎn)計劃多變、產(chǎn)品結構復雜、零部件多而且外協(xié)、自制兼有，必須控制好進貨提前量，保證既不耽誤生產(chǎn)之需，又不造成庫存積壓，保證一個最合理的庫存資金占用。對庫存環(huán)節(jié)的具體介紹，將會在本文的另外兩篇說明。

　　3.生產(chǎn)任務多，產(chǎn)品的種類變化較多，非標準產(chǎn)品多，加工工序復雜，加工周期長，生產(chǎn)過程控制非常困難。需要企業(yè)掌握精益制造的方法和思想，對整個工程進行掌控，這樣將使生產(chǎn)過程繁而不亂。這就需要對企業(yè)的生產(chǎn)實施精益管理，將精益管理的思想注入企業(yè)將會使從根本上改變生產(chǎn)過程控制困難的問題。

　　4.市場競爭愈演愈烈，不再只是產(chǎn)品的競爭，是產(chǎn)品加服務的競爭，為了給客戶提供更好的服務，必須對銷售過程進行有效的管理，同時為客戶服務人員各種信息，提高其服務水平。為了提升自身競爭力，機械制造企業(yè)應當投入更多的資金來培訓銷售人員、售后服務人員，以便更好的維持與客戶的良好關系。

　　5.對于制造業(yè)來說，采購成本占整個產(chǎn)品成本的比重很大，原材料的質量對產(chǎn)品的質量影響很大，必須加強對供應商的管理，經(jīng)常評價供應商的供貨情況，幫助供應商進行質量改善。對采購環(huán)節(jié)的具體介紹，將會在本文的另外兩篇說明。

　　6.企業(yè)信息分散在各個部門，難于共享，而且大量重復，很難實現(xiàn)對生產(chǎn)制造、購銷存業(yè)務及企業(yè)資金、成本信息及各種計劃執(zhí)行情況的及時查詢，無法對企業(yè)決策者提供有效的支持。建立企業(yè)供應鏈信息化平臺，能夠從根本上解決這樣的問題。

　　7.未來的競爭是供應鏈之間的競爭，企業(yè)必須在互聯(lián)網(wǎng)上建立合適的電子商務平臺，參與上游企業(yè)與下游企業(yè)的管理并共享信息。建立企業(yè)供應鏈信息化平臺，與上下游達到信息溝通順暢，是解決這個問題的根本辦法。

　　正略鈞策對離散制造企業(yè)的認識較為深入，即便如此，也只有對不同的企業(yè)進行翔實的分析之后才能夠有針對性的給出離散制造企業(yè)供應鏈優(yōu)化的方案。

　　改造產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)

　　經(jīng)過觀察，國內機械制造企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)中出現(xiàn)的問題，主要包括以下幾方面：產(chǎn)品研發(fā)過程缺乏有效的項目管理體系和手段；現(xiàn)有的研發(fā)組織結構與研發(fā)戰(zhàn)略不匹配；研發(fā)人員科研成果難以得到應有承認和尊重，研發(fā)隊伍不穩(wěn)定；公司缺乏研發(fā)與技術管理人才的培養(yǎng)機制，人才儲備不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要；研發(fā)績效考核環(huán)節(jié)不合理；公司研發(fā)資源的管理和利用不充分；先進的研發(fā)設計方法和設計理念應用較少等等。

　　為了能夠解決這些問題，機械企業(yè)的研發(fā)環(huán)節(jié)應當采取國際上流行的IPD(集成化產(chǎn)品研發(fā))研發(fā)流程。正略鈞策為設計機械制造企業(yè)的IPD(集成化產(chǎn)品研發(fā))研發(fā)流程，會從以下原則出發(fā)：

　　1.充分利用企業(yè)的相關資源，以整合新產(chǎn)品研發(fā)過程的信息流、資金流、人力資源等等。正略鈞策認為IPD的核心是跨部門團隊，因為新產(chǎn)品立項和開發(fā)過程中的信息流、資金流、人際關系等等都是依靠跨部門團隊來實現(xiàn)。通過合理的構建團隊，在正確的流程制度控制下，資金由初始原材料，轉換成新產(chǎn)品，并最終換成客戶的滿意度；信息流的方向則正好相反，根據(jù)客戶的需求(滿意度)，轉換成適合的新產(chǎn)品，并將信息傳遞給供應商獲取恰當?shù)脑牧稀?/P>

　　2.完全以客戶需求為導向，使機械制造企業(yè)能夠很好的滿足特色化定制、小規(guī)模定制等客戶的特殊需求。通常情況下，IPD設計流程是以工廠制造或者設計人員的主觀思維為出發(fā)點，然后再將產(chǎn)品推向市場，這種做法容易使新產(chǎn)品處于極大的風險之中。正略鈞策認為這是可以改善的，并提出創(chuàng)新型的“以客戶需求為核心”的IPD產(chǎn)品研發(fā)流程模式。這一創(chuàng)新能有效的降低新產(chǎn)品研發(fā)的風險，設計出的產(chǎn)品能夠贏得極高的客戶滿意度。同時，以客戶需求為核心，能夠讓客戶有被重視，被尊敬的感受，能夠拉近客戶與企業(yè)的距離。

　　3.提高新產(chǎn)品研發(fā)效率，更好、跟快完成新產(chǎn)品的概念、模型、小試、中試、交貨等研發(fā)任務。正略鈞策的IPD設計，首先要分解企業(yè)研發(fā)的各個環(huán)節(jié)；然后，基于對研發(fā)環(huán)節(jié)的分解，壓縮其中周期較長的階段；最后，幫助企業(yè)組建合理的跨部門工作團隊，充分利用現(xiàn)有資源，并大大縮短各部門間的溝通時間，再次提升研發(fā)效率。

　　4. IPD流程中，增加價值工程的驗證，使企業(yè)的研發(fā)部門“以最低的成本，完成客戶最需要的產(chǎn)品”。價值工程的核心思想為“以最低的成本，最大的實現(xiàn)產(chǎn)品功能”，它作為當前最為流行的產(chǎn)品設計工具，可以幫助制造企業(yè)從設計階段開始降低產(chǎn)品的成本。正略鈞策已經(jīng)將“價值工程”成功的應用于電子制造業(yè)、食品制造業(yè)，當然，價值工程同樣適用于工程機械制造行業(yè)，所以將價值工程驗證方案融入機械制造企業(yè)的IPD研發(fā)流程，是正略鈞策的又一大創(chuàng)新點。

　　由以上分析可知，正略鈞策在進行IPD的研發(fā)流程方案設計時，不僅僅遵循了IPD流程方案設計的基本原則和特點，更為重要的是在考慮工程機械行業(yè)的自身特點之后，將一些多年以來的研究結晶融入到整個IPD的研發(fā)流程里面。

　　用精益生產(chǎn)改造機械企業(yè)制造環(huán)節(jié)

　　作為當前最為流行和實用的一種管理模式，精益生產(chǎn)為廣大企業(yè)所認識，然而，在正略鈞策看來精益生產(chǎn)不僅僅是一種管理模式，更重要的它是一種以“杜絕浪費”為核心的管理思想。將精益生產(chǎn)的方式融入機械行業(yè)，可以縮短生產(chǎn)周期、消除浪費、降低成本等。正略鈞策正是憑借多年豐富的精益生產(chǎn)經(jīng)驗總結出一套能在企業(yè)順利實施的操作步驟。通過這些步驟將打通企業(yè)的生產(chǎn)周期瓶頸、減少庫存和在制品，并提高資金周轉率，下面介紹一下實施精益生產(chǎn)的幾個步驟：

　　1.對企業(yè)的主要物料進行分析和定位，包括物料如何裝箱、每個包裝箱中物料的數(shù)量、各個工位存放物料的數(shù)量等。一般來說物料箱里物料是根據(jù)少量精益減少存貨的原則配置的，同時所有物料、在制品的包裝箱都必須標準化、符合方便操作工取、放零件,料箱大小的設計要考慮零件的大小、重量和使用等。原則上每一料箱內的物料數(shù)量不超過10%的日用量。通過這次分析和定位，管理者需要明確每個工位都需要哪幾種物料，在滿足工人正常生產(chǎn)的前提下，每個工位最少需要放置多少物料。

　　2.設計物流器具，包括流轉車和包裝箱結構的設計、流轉車與包裝箱需求的數(shù)量、流轉車與包裝箱的管理與維護等。物料箱的結構設計在滿足便于存取、保證物料沒有磕碰損壞的基礎上，還需要具有質量控制的思想，所有在某個工位要使用的物料都會在物料箱里有固定的位置和固定的數(shù)量，不可能放錯也不可能少，因為不同規(guī)格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件則意味著生產(chǎn)裝配過程存在缺陷。與包裝箱一樣，流轉車也需要滿足上述這些要求。根據(jù)之前企業(yè)對物料的分析，此時應盡快確定需求的包裝箱和流轉車數(shù)量，尋求專業(yè)制作廠家配合制作。在流轉車和包裝箱投入使用之前，企業(yè)應該以制度的形式，明確說明流轉車和包裝箱如何使用、如何管理、如何維護、命名和編號規(guī)則等，要求全員執(zhí)行。

　　3.均衡各工序生產(chǎn)節(jié)拍，即在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。各工序均衡化將是實現(xiàn)生產(chǎn)線一個流運轉的基礎。

　　4.生產(chǎn)線的規(guī)劃和布局，多個精益生產(chǎn)的成功案例顯示，為了最有效提高工人的工作效率，減少不必要的動作浪費，針對不同的物料,生產(chǎn)線邊應放置相應的貨架。根據(jù)前期對各個工位需求物料數(shù)量的分析結果，在對生產(chǎn)線布局時應重點考慮貨架的選型、貨架如何擺放以及相應的生產(chǎn)作業(yè)方法的設計。其中貨架選型應以方便作業(yè)者取放為原則，根據(jù)物料箱的大小和需求數(shù)量，以及生產(chǎn)線周邊可用面積設計貨架的外形與內部結構，一般貨架以兩到三層為最佳。在生產(chǎn)線周邊安置貨架是為了實現(xiàn)物料的流動性運轉，并且可以減少操作者轉身、彎腰等多余動作，因此在選擇貨架的擺放位置時應符合人體工學，在方便工人拿取物料的同時也應方便物料的運送。上海通用一家空調控制器供應商將生產(chǎn)現(xiàn)場的布局將原沿輸送帶的流水線布局改成U型布局，并將工作要素重新分配，對操作工的工作通過平衡墻進行了分析、改進后，將生產(chǎn)線人員由原來的11人減少到5人，在線庫存減少了30%，制造周期縮短了20%。國內某大型沖壓件廠在其來料剪切和沖壓工序間導入了拉動系統(tǒng)，簡化了其生產(chǎn)計劃和調度工作。

　　5.物流運行規(guī)劃，具體包括設定物料運送至企業(yè)后的卸貨區(qū)、配貨區(qū)、存放區(qū)，物料在存放區(qū)的作業(yè)內容，廠區(qū)內的物流路線規(guī)劃，物料上線時的路線規(guī)劃與供給方式設定，物料上線流程規(guī)劃等。內部物流運行規(guī)劃是物流模塊的核心，從物料由供應商運送至工廠開始內部物流就正式開始運轉，企業(yè)管理者需以移動路線最短，并盡量避免物流路線的迂回與交叉為原則，科學的選擇適合自己企業(yè)的卸貨區(qū)、配貨區(qū)、存放區(qū)以及在廠區(qū)內的物流路線。合理安排在物料存放區(qū)的工作內容，例如是否需要在存放區(qū)拆卸物料包裝并將物料放置物流箱中等。

　　根據(jù)精益思想和正略鈞策多次實踐總結，企業(yè)在物料上線時一般采用看板的方式，由流轉車運送物料上線，當被取用后的物料箱只剩到某一數(shù)量時，會有物料工將空物料箱看板收集后送至倉庫配料，然后按照配送地址送到不同工位。而物料倉庫的看板燈則可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情況，及時根據(jù)需求安排物料運送。

　　6.供應商管理，為了減少企業(yè)的原材料庫存，企業(yè)應加強與供應商的合作，通過準時化供應達到減少庫存，最終達到零庫存、減少生產(chǎn)周期和生產(chǎn)成本的目的。但是由于中國供應商整體水平有限，很難有企業(yè)能達到真正意義上的準時供應，實現(xiàn)零庫存，因此企業(yè)必定需要存在著一定水平的庫存。只能在限定條件下實現(xiàn)最少庫存量和最短庫存時間，而不影響到正常生產(chǎn)作業(yè)。這就需要針對不同物料的供應與使用情況進行分類，縮短每一類物料的供應提前期及供貨批量。影響供應提前期與供應批量的因素有：物料單價、使用量、供貨商距離、合作關系。可應用這四個維度進行分類：物料單價越高庫存越少，單價越低庫存越多；物料使用越頻繁庫存越多，物料使用越少庫存越少；供貨商運輸距離越長庫存越多，運輸距離越短庫存越少；與供應商合作關系越好庫存越少，關系差庫存越多。另外，批量不足一車的，以滿一車為一批量。根據(jù)這四個維度，分別賦以權重，綜合可得到不同物料的庫存量與物料提前期。為了能使供應商的生產(chǎn)水平符合企業(yè)成長的需要，在企業(yè)實施精益生產(chǎn)的同時可以向供應商宣貫精益思想，甚至輔助供應商實施精益管理。只要供應商也采用了精益生產(chǎn)思想，供應商就可對消費者需求及時反應，實現(xiàn)準時小批量、多頻率供貨。

　　7.最后企業(yè)應建立一個組織機構保證物流模塊的順暢運行，該機構可以以物料小組的形式存在，負責整個企業(yè)內部物流的運轉，包括從分拆包裝到送料上線的全部內容，該機構所需人數(shù)可根據(jù)企業(yè)自身的實際情況而定。

　　通過精益生產(chǎn)管理思想的實施，企業(yè)可以明顯的感受到制造成本的下降，資金占用量的減少。根據(jù)我們在項目中的統(tǒng)計，在實施了這一步驟后，企業(yè)的人員工作效率提升了20%-50%，搬運效率提升了20%-50%，原材料庫存和在制品數(shù)量降低50%-90%。在整個物流，企業(yè)的現(xiàn)金流是至關重要的，只有牢牢把住現(xiàn)金流才能使企業(yè)從這場危機中順利走出，這場整改將為企業(yè)在危機過后的騰飛打下堅實的基礎。

 

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